2026年6月4日，一篇7.5万字的文章出现在阿里巴巴内网。作者叫滕雅辛，花名幽素，钉钉ONE项目的核心产品经理，入职不到一年。她用105页篇幅，把一个AI旗舰产品从立项到崩溃的全程拆开，"发心、定位、设计、用户、敏捷、秩序、军争、长期"，八章，像写一份验尸报告。
四天后，钉钉副总裁马锐拉在个人公众号发了另一篇。标题《置身钉外》，原文近两万字，他删掉一万八千字，留下五百多字。他确认自己已于5月15日办完离职手续，结束三年阿里生涯。文章里反复出现一个词：心疼。
一个基层产品经理，一个副总裁。一个在系统里受罪，一个从高处看明白了。两人此前可能互不相识，写出来的东西却像对过稿。
一、两篇文章，同一张诊断书
幽素写的是产品。ONE是钉钉8.0的旗舰AI功能，2025年8月上线，日活峰值冲到约300万。定位是"AI工作首页"，让AI主动整理工作消息，替用户减负，"事找人"，刷着刷着工作就做完了。但不到一年，ONE退入负一屏，入口被新产品"悟空"取代。幽素是ONE项目最晚进的核心产品经理，也是最后一个离开的人。
她写到的细节很多。"每日一包"，上午提需求，当天晚上必须打进安装包，永远在打地鼠。每周Scrum强制排名，组里必须有人背C，人人自危。"望舒行动"，2026年4月2日，领导层要求所有Scrum Master和产品经理午夜12点前不许下班，要看对面飞书大楼几点熄灯。她自己晕倒过两次，第二次被120拉走。
马锐拉写的不是产品细节。他坦言不了解ONE的具体情况。但他确认了另一件事，幽素描述的那种氛围是真的：
"那种高压，那种努力之后没有结果，那种频繁汇报、高速迭代、不见起色的循环，我知道。"
他知道，因为他也经历过。他的工作时间表：一周七天，早上9点到凌晨2点，睡5小时继续干。
如果只有幽素一个人写，7.5万字可以被解读为情绪发泄。一个新人，不了解大厂文化，太理想主义。但马锐拉站出来说了同样的事。他不是新人，他在互联网行业创业十几年，被阿里收购后以VP身份留任三年。一个在底层承受，一个在中高层观察，诊断高度吻合。
这不是一个人对一家公司的怨气。这是同一个系统在不同层级制造出同样的消耗。
二、更早的预警：这不是第一次
幽素和马锐拉不是第一批说这些话的人。
2025年6月，钉钉创始人无招和原CEO叶军交接班之际，原钉钉产研负责人元安写下万字离职感言，直指"真正干活的人越来越少，推诿拖沓的人越来越多"。马云回复："好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。"
2025年8月，媒体报道多位离职员工说法，"99%的人离职都是因为无招"。无招回归后两三个月，离职员工达三四百人，团队从1900余人缩减至约1600人。有部门从100多人缩到几十人，"能走的都走了"。
2026年6月4日，幽素写7.5万字。6月8日，马锐拉发《置身钉外》。6月10日，阿里巴巴合伙人委员会，阿里的最高决策机构，在内网发帖《有情有义有成长，才是阿里文化》，以直白且严厉的措辞点名批评钉钉管理模式，直言其管理现状"不是阿里文化该有的样子"。
一次是偶然，两次是巧合，三次是模式，四次是系统。合伙人委员会亲自下场针对单一业务线公开问责，在阿里历史上极为罕见。事情已经不只是在钉钉内部发酵了。
三、无招回归：没有缓冲的硬着陆
2025年3月31日，阿里巴巴收购无招创办的"两氢一氧"公司投资人股份。当天，无招以钉钉CEO身份回归，原CEO叶军调回集团。
回归有三层背景。阿里AI战略需要超级入口，吴泳铭在财报电话会上点名钉钉是集团"非常重要的To B资产"。钉钉增长见顶，叶军时代商业化做到30亿订阅收入，但付费转化率不足5%，8亿用户盘子需要新故事。无招自己判断AI变革意义可能超过蒸汽机，但训练模型需要GPU，创业公司撑不住。
他回来第一天就没有缓冲。据多家媒体报道：第一周暗访客户，不带前线团队，不看业务部门给的客户名单。第一个月与150多名产品经理做一对一评审，每人10分钟随机抽取功能模块讲解，很少有人及格。清明前后新规密集落地，9点上班、早会晚会、上班禁用小红书、Python考试、压缩差旅。2025年8月，凌晨查岗，深夜12点多巡查工位，次日质问员工为何提前下班。面对舆论他未否认，解释为"创业者与工作者的双向选择"。
这些动作的底层逻辑是什么？幽素的判断很尖锐：无招做产品的驱动力不是用户价值，是管理者的控制欲和控制快感。钉钉从诞生第一天就站在"发信人一侧"。DING、已读未读、审批，这些早年让钉钉起势的功能，回答的都是管理者的焦虑。
无招回归时，手里只有商业结果存疑的HHO（两氢一氧的缩写）。幽素在文中写道，"它更像一次不甘心的出走。证明他仍然想做事，出去转了一圈却没有带回更多筹码。"回归后的"归零心态"指向的不是产品和战略的重构，而是一场席卷全员的组织整顿。
四、ONE之死：一个产品被四个方向撕碎
ONE是理解这场转型的样本。
愿景很宏大。无招的判断是AI时代工作方式会角色反转，AI作为主体理解物理世界，人退后成为决策者。落到产品上，AI秘书把消息处理好，按优先级呈现，"工作刷着刷着就刷完了"。
但ONE实际承担了太多目标。幽素归纳了四层发心：替用户减负、替钉钉换代、替组织聚心、替集团卖token。一个产品同时背这么多目标，注定贪心而焦虑。
更致命的是基因冲突。ONE对外讲帮员工减负，骨子里流的是管控基因。卡片强制已读，用户第一次刷到IM消息几乎全部问同一句话："这怎么直接把我已读了？"无招听到"碧桂园用ONE给保安保洁派活"这个案例时并不欣赏，说ONE不是服务保安保洁的，是服务老板、管理者和高净值人群的。
一个产品在"减负"和"管控"之间反复撕扯，最终精神分裂。定位先是帮普通员工处理信息过载，然后转去服务老板和高净值人群，最后又试图变成Agent OS。十个月内被反复重新定义。
有意思的是，当团队放弃大包大揽、只抓一个核心判断时，数据反而跑出来了。幽素提到，团队发现"页面为空意味着用户解除所有紧急依赖"，这个版本上线后次日留存从10%出头涨到接近30%，峰值一度超过45%。但为时已晚，入口已经被悟空取代。
这个细节值得多想一秒：产品最接近用户真实需求的时刻，恰恰是团队放弃宏大叙事、只解决一个具体问题的时刻。而那个时刻来得太晚，因为前面所有的精力都花在了追一个不断前移的目标上。
五、"员工第二"到底意味着什么
马锐拉对阿里价值观的反思，可能是这次事件里最值得反复读的一段。
阿里多年推行"客户第一，员工第二，股东第三"。纸面上是一个朴素的排序，先服务客户，再成就员工，最后才是股东回报。任何组织这么排都说得通。
但马锐拉问了一个更尖锐的问题：员工第二，到底是真心觉得员工重要，还是员工永远要在关键时刻给别的东西让路？
幽素的内网帖子火到出圈以后，马锐拉说他劝过前同事：不要只看一个人"为什么发声"，要关心她"到底经历了什么"。对方第一反应是"我不欣赏这种发热帖的人，这对公司有什么好处？"
说真话的人，先被审判的不是内容，是动机。
这不是钉钉独有的现象。在太多组织里，提出问题的人比制造问题的人承受更多压力。内网发帖被要求删帖，马锐拉自己也经历过，"过去每一次我在内网发帖，热度第一，HR总会第一时间给我打电话，要不你还是删了吧。"他写了近两万字，删掉一万八千字，留下五百多字可以公开的。
删得越多，没说出来的越重。
六、一种管理美学的代价
无招的管理风格被幽素称为"权力美学"。这个词指向的不是具体的制度或流程，而是一种底层驱动：做产品的目的不是解决用户问题，而是让管理者获得控制感。
DING、已读未读、审批，这些钉钉早年起势的功能，回答的都是管理者的焦虑。"望舒行动"要求钉钉员工下班时间晚于飞书，本质上是把竞争具象化为一场点灯熬油的仪式。面试时要求"族谱上钉"，候选人的家人朋友必须用钉钉，面试官追问"你家里没人了吗？你父母和你外公外婆还在吗？"午休后带队巡视，抓到用微信的员工，要在群里手写检讨。
脉脉上员工因担心关键词被监控，发明了代号交流，将钉钉大部队所在的C6大楼戏称为"阿里缅北"。
这些做法有效果吗？
从产品上看，ONE在不到一年内从旗舰退入负一屏。从人才上看，三四百人离职。从客户上看，伊芙丽、珀莱雅、Insta360、好想来等知名客户从钉钉移到飞书。飞书CEO谢欣说："被钉钉撬走的客户数量非常少，基本上是叫不出名字的公司。"从商业数据上看，钉钉8亿用户、2600万企业组织，年订阅收入约30亿，但付费转化率不足5%。飞书用户规模不到钉钉的15%，订阅收入已超过钉钉的七成，每个用户的付费价值大约是钉钉的五六倍。
高压管理换来的不是更高的效率，而是更快的消耗。
七、合伙人委员会下场：一个信号
6月10日，阿里巴巴合伙人委员会在内网发帖《有情有义有成长，才是阿里文化》，点名批评钉钉管理模式。帖文指出AI时代创新依靠的不是"高压和机械执行"，而是员工的热爱和创造力。管理者的职责是"远见、主动担当、团结和激励团队"。
这在阿里历史上极为罕见。合伙人委员会是阿里的最高决策机构，极少直接针对旗下单一业务线内部管理问题公开问责。有人评价："这是非常严厉的批评，是对无招管理的否定。"
帖文有一层更深的含义：如今的钉钉，究竟属于阿里巴巴集团的To B战略事业，还是实现个人救赎、证明自我价值的工具？
属于阿里的钉钉，应当以企业服务为初心，以用户价值、团队成长、长期商业化为目标。属于个人的钉钉，战略布局和管理制度更像是围绕一个核心，管理者的个人声誉和自我证明。二者底层逻辑有着根本不同。
合伙人委员会强调"有情有义有成长"，不止是在批判高压管理，更是在否定将公共业务私有化的管理思维。阿里不允许旗下核心战略业务成为某一位负责人的翻盘筹码。
八、一个帮别人做管理的软件，自己出了管理问题
这是整个事件里最讽刺的角落。钉钉卖的就是管理效率，考勤、审批、DING、已读未读。它帮企业解决的核心问题是"怎么管人"。但当它自己的员工用7.5万字控诉管理混乱、VP用"我真的想多活几年"解释离职原因、合伙人委员会亲自下场问责，一个帮别人做管理的软件，自己出了管理问题，它怎么说服客户买单？
这不是修辞上的巧合，是产品基因和管理现实之间的断裂。钉钉从出生第一天就站在发信人一侧，它的功能设计回答的是管理者的焦虑。当这种"管理者优先"的逻辑反过来用在内部管理上，员工自然成为被管控的对象。ONE试图转向收信人一侧，帮员工减负，但基因冲突让产品精神分裂。一个从骨子里相信"管控是效率"的组织，做不出真正"减负"的产品。
这个矛盾不只是钉钉的。它指向一个更广的问题：在中国企业服务市场，管理者是买单的人，员工是用的人。产品优先服务谁，这个选择决定了产品的基因，也决定了组织的基因。当两个方向矛盾的时候，没有温和的折中方案，只有一边压倒另一边。
九、马锐拉删掉的那一万八千字
文章最后回到一个细节。马锐拉写了近两万字，删掉一万八千字，留下五百多字。在文章末尾，他仍然说："我内心是希望无招能够带领钉钉重现辉煌的。"
不是恨，是遗憾。
他回到上海重新创业了。那句流传最广的话，"只有活下来的水手，才能找到下一份工作"，字面意义上的活下来。
幽素在文章结尾引用了泰坦尼克号的比喻。马锐拉加了一句自己的话。他没有否认这艘船在漏水，他只是觉得水手应该活着下船。
两篇文章都没有提供解决方案。它们提供的是一种从不同高度看到相同真相的诚实。在一个习惯用PPT包装一切的时代，这种诚实的份量可能比任何管理建议都重。
但诚实本身不够。2025年6月元安写万字长文的时候，马云说"写得很好"，然后没有然后。一年后，同样的事以更大的规模重演。如果合伙人委员会的这次发帖也只是"写得好"而没有然后，2027年的文章只会更长。
6月10日阿里合伙人委员会的帖文里有一句话："AI时代，人是最宝贵的财富。"这句话钉钉说了很多年，只不过对象一直是客户。
参考信源：
马锐拉，《置身钉外》，个人公众号，2026年6月8日
滕雅辛（幽素），《置身钉内》，阿里内网，2026年6月4日
腾讯新闻·深网，《凌晨查岗、产品大清洗、对战飞书：无招把钉钉"拧紧发条"的这一年》，2026年6月8日
腾讯网，《阿里最高决策机构发声，钉钉终究不姓"无招"》，2026年6月10日
新浪网，《钉钉前AI产品经理撰文复盘ONE项目始末》，2026年6月7日
搜狐/澎湃新闻，《钉钉离职员工的万字长文，无招"已读未回"》，2026年6月9日
新浪财经，《钉钉离职员工：99%的人离职都是因为无招》，2025年8月29日
虎嗅APP，《置身钉内：一封万言书背后，钉钉的困局与出路》，2026年6月6日
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